Pašiem savu laimi kalt
|
| ||||||||||||||||||||||||||||||
|
Pēc pārdomām par laimes meklēšanu pasaulē varējām ieteikt mūsu idejas realizēt tajās zemēs, kuras mums labāk pazīstamas un tuvākas — mūsu ziemeļu kaimiņi un ari ziemeļrietumu Krievija. Nepieciešams, cik iespējams, apgūt citu pieredzi. Jau Oto fon Bismarks teicis, ka muļķi mācās no savām kļūdām, bet gudrie — no muļķu kļūdām.
Agrāk vai vēlāk mums tomēr pašiem jākaļ sava laime. Sāksim ar visvienkāršāko. Iedomāsimies, ka vēlamies samērā maz koordinēt savas firmas ārējo tirdzniecību, nesarežģīt tās vadību. Visvieglāk koordināciju vienkāršot, iespējami decentralizējot uzņēmuma struktūru. Tādējādi izvairīsimies no komplicētas ieguldījumu politikas, bet organizēsim savus komercpasākumus vienlaikus vairākās zemēs. Lai vienkāršotu vadību, vajag izvēlēties tādu organizācijas veidu, kuram pastāvot, lielāko dalu no tīri tirdznieciskiem uzdevumiem uztic pārstāvjiem ārzemēs. Citiem vārdiem — ieteicam izvēlēties tādu stratēģiju, kas būtu piemērota tām zemēm, ar kurām vēlamies tirgoties. Ja runājam par eksportu, — tas pēc iespējas vairāk jāorganizē firmas patstāvīgajiem pārstāvjiem.
Vai tas būs iespējams ilgāku laiku, to grūti pateikt. Varbūt pamazām iemācīsimies sastrādāt ar mūsu piegādātājiem tā, lai varētu izvēlēties ekonomiski izdevīgas ražošanas kombinācijas. Iespējams, ka visizdevīgākās būs tās, kuras vēlāk izveidosies tīri komplicētas. Tajās būs iesaistītas vairāku valstu organizācijas. Vēlāk koordinācijas apjomu palielinātu.
Šādas tendences varam vērot jaunajās rūpniecības zemēs, piemēram, Taizemē. Šī valsts tagad veidojas par tehnikas (svarīgu detaļu un aparatūras) piegādātāju Japānai un Honkongai. Taizemes uzņēmumu saistības ar šīs produkcijas patērētājām kļūst ciešākas. Tas notiek tāpēc, ka Japānā un Honkongā trūkst laba darbaspēka. Savukārt Taizemē agrāk tā nebija. Tagad darbaspēka netrūkst, jo izveidojusies rūpniecība. Japānas un Honkongas uzņēmumi ievestos ražojumus samontē un gatavo produkciju eksportē uz citām zemēm.
Šīs attiecības nav līdzīgas tām, kas saistītas ar atsevišķu ražošanas organizāciju izvietošanu ārzemēs. Tās nav atsevišķas filiāles, kas ražo tikai eksportam uz centrālo organizāciju vai centra kontrolētām fabrikām. Šai gadījumā īpaši veikli koordinatori slēdz līgumus ar patstāvīgiem ražotājiem. Viņi allaž meklē jaunus, izdevīgākus piegādātājus.
Viens piemērs. Pašreiz ASV pārdod rotaļu lāčus, kas ir itin komplicēti. Tie rūc un runā, vareni darbojas ar iebūvētu datoru sistēmu palīdzību. Amerikā šos lāčus neizgatavo. To ražošanu organizē Honkongā. Ja kādreiz vienkāršākus lāčus visā pilnībā izgatavoja Honkongā, tad šodien datoru iekārta («smadzenes») šiem lāčiem nāk no Formozas, runas aparāti — no Japānas, «ādas» no Dienvidkorejas, bet paši lāči — no Ķīnas. Kontraktants, kas to visu koordinē, var slēgt darbaspēka līgumu ar Kantonas provinces gubernatoru Ķīnā. Tādā gadījumā zināms skaits cilvēku Kantonā izgatavos ne tikai lāčus, bet varbūt mācīsies ražot arī citas lelles citiem klientiem. Te izpaužas tendence decentralizēt ražošanu, vienlaikus izmantojot dažādas sakaru un informātikas sistēmas, lai koordinētu šo sarežģīto izgatavošanas sistēmu. Teorētiski šādas sistēmas var būt ekonomiskas gandrīz visa pasaulē. Praktiski tas ir saistīts ar moderno informātiku un lieliskiem sakariem. Šīs sistēmas ir ļoti cieši saistītas ar tādiem ražotājiem, kas ir ar mieru bieži mainīt savas attiecības ar pasūtītājiem.
Tādējādi šie daļu un gatavo ražojumu piegādātāji pastāvīgi specializējas jaunās jomās, meklē jaunas nišas pasaules tirgos vai dara ko citu, lai nostiprinātu savas pozīcijas zināmās nozarēs. Tagad apskatīsim, kā viena no itin veiklām firmām, «Northern Telecom», veido savu «nišu». Tā ir ļoti agresīva firma, kura, starp citu, lielā mērā izmanto tā saukto laika dimensiju, lai uzlabotu savas izmaksas, samazinātu vajadzību pēc lielākiem kapitālieguldījumiem un saīsinātu savas produkcijas piegādes laiku.
Šīs firmas vadītāji nesen secināja, ka tās pozīcija tirgū nav saistīta tikai ar vienu vai otru uzņēmuma darbības dimensiju. Viņi nolēma uzlabot situāciju. Šī firma par svarīgāko uzskatīja optimizēt netiešos izdevumus, galvenam kārtām — samazinot personāla apjomu. Piecos gados tie saruka aptuveni par vienu trešdaļu. Pēdējā laikā firma stipri augusi, tāpēc tai arī nepieciešams vairāk kapitāla. Lai samazinātu kapitālieguldījumus par apmēram trešo daļu, firmas vadība izstrādāja jaunus līgumus ar saviem piegādātājiem, kā ari saīsināja ražošanas ciklus. Tagad samazinājies visu galveno produktu ražošanas laiks.
Firma ir mainījusi arī attiecības ar saviem klientiem. Klientūras aptaujas parasti ir diezgan riskantas, īpaši tad, ja pētījumus veic pašas firmas darbinieki. Svarīgākais ir — domāt par to jau uzlabojumu programmas izstrādes laikā. Lielas pārmaiņas ražošanā sākumā aizkavē panākumus attiecībās ar pircējiem. Vai varam dot kādu slēdzienu par šis firmas sasniegumiem? Pirmkārt, tie ir rūpīgu plānu rezultāts. Tiek saskaņoti uzlabojumi vairākās firmas darbības jomās; mijiedarbība starp tām šai gadījumā ir ļoti svarīga. Varam spriest, ka šie uzlabojumi tiešām ir lieli un nozīmīgi. Nav šaubu, ka šai firmai tie bija nepieciešami, lai tā varētu sekmīgi konkurēt pasaules tirgū, kā arī ar ārzemju ražotājiem iekšējā tirgū. Varam droši teikt, ka sasniegumus mūsdienās vairs nevar gūt ar stahanoviskiem paņēmieniem. Šai gadījumā rezultāti gūti pēc ļoti rūpīga, labi saskaņota darba, kas ildzis vairākus gadus. Tik daudz par informātikas un citas tehnikas plašākiem uzlabojumiem. Taču pamatā šiem un citiem amerikāņu firmas panākumiem ir ļoti nozīmīgi darbaspēka uzlabojumi.
Kaut ari Amerika jau gadiem dārgi maksā par saviem verdzības laiku grēkiem, sabiedriskie un atsevišķu firmu ieguldījumi dažāda veida izglītībai ir šo problēmu aktualitāti mazinājusi. Sabiedrība «General Motors», kuras melnie strādnieki vēl nesen nedeva ne graša par to, ko vēlējās fabriku vadība, tagad īpaši rūpējas tieši par šo strādnieku labklājību. Pagājuši tie laiki, kad darbs fabrikā bija pilnīgi vienmuļš un pārmērīgi vienkāršots. Šodien darbaspēkam jābūt loti produktīvam. Amerikāņu dzīves standarts nosaka kopīga darba («teamwork») svarīgumu. Tai lielā mērā dibināts uz amerikāņu sporta tradīcijām — agresīvu izturību un ciešu sastrādāšanos. Salīdzinot ar citām valstīm, amerikāņiem labi izdevies iesaistīt darbā sievietes. Galvenais sasniegums tieši pēdējos 10—20 gados ir milzīgais viņām atvēlēto darba vietu skaits. Samazinoties ģimeņu lielumam, liels skaits namamāšu vairākus no saviem labākajiem gadiem strādā ārpus mājas. Tas ir samērā viegli, turklāt sieviešu vidējās algas līdz ar to ceļas. Jāpiebilst gan, ka vēl joprojām liels skaits sieviešu strādā nepilnu darba dienu un saņem mazas algas. Ārkārtīgi liela nozīme minoritāšu darbi apstākļu uzlabošanā ir, no vienas puses, izglītībai, no otras — ļoti straujai jaunas tehnikas ieviešanai visās saimniecības nozarēs.
Progress nepieciešams un iespējams visur. Nobeidzot gribu uzsvērt, ka amerikāņu panākumi augsta dzīves līmeņa saglabāšanā vienmēr nav saistīti ar milzīgiem kapitālieguldījumiem. Galvenā uzlabojumu atslēga ir pašu uzņēmumu vadības un darbinieku rokās.
Savu laimi varam kalt, tikai labi saimniekojot katrā atsevišķā uzņēmumā.
